在煤炭市場供需格局深度調整的當下，陜煤集團以“營銷”思維抓“生產”的經營理念，為礦井實現價值升級提供了根本遵循。作為總會計師，我深刻認識到，這絕非簡單的“產銷銜接”，而是以市場化手段對生產邏輯和價值鏈條的系統性重構，其要求我們推動一場從“資源開采”到“價值經營”的深刻變革，為礦井高質量發展注入新的動能。

一、重塑價值理念：從“生產導向”到“市場導向”的深刻轉變

營銷思維的核心是以客戶為中心。將其根植于生產，首先要求我們完成三個根本性轉變，讓生產計劃的起點從井下轉向市場。

首先，從“能產什么賣什么”到“市場要什么產什么”。我們必須打破過去那種以煤層條件和設備產能為中心的“閉門造車”式生產慣性。通過建立常態化市場感知機制，主動對接電力、化工等不同行業用戶，精準掌握其對煤質、熱值、硫分的差異化需求，形成動態更新的“客戶需求清單”，讓生產計劃不再由“經驗”驅動，而是由“需求”牽引。

其次，從“規模思維”到“效益思維”。生產的目標不再是單純追求產量最大化，而是追求每噸煤的價值最大化。我們立足礦井資源稟賦，推動產品“精細化分類”，針對不同品類制定差異化生產標準。例如，生產化工用煤時，嚴格控制硫分；生產高熱值動力煤時，重點保障發熱量。這種以效益為核心的生產模式，倒逼我們將管理重心從“要產量”轉移到“提價值”上來。

最后，從“成本中心”到“價值中心”。生產環節不應再被視為單純的成本消耗單元，而應被確立為價值創造的源頭。財務管理的重點也必須從簡單的成本核算，轉向賦能價值創造。我們要引導生產系統算清“質量－成本－收益”的聯動賬，避免“為降本而犧牲質量”的短視行為，確保每一分投入都能導向更高的價值回報。

二、推動實踐融合：讓營銷思維在生產全鏈條扎根

理念的轉變最終要靠實踐來承載，我們要聚焦關鍵環節，推動營銷思維與生產運營深度融合。

一是用“客戶關系”思維優化內部協作。我們將生產流程中的上下游環節視為彼此的“內部客戶”，掘進為回采創造最佳作業條件，回采為洗選提供優質穩定煤源，洗選為銷售提供適銷對路的產品。通過在采掘源頭控制矸石、運輸環節分裝分運、洗選過程加密檢測等措施，形成一條圍繞最終產品價值高效傳遞的內部協同鏈。今年以來，高價值煤種的質量達標率提升至98%，正是這種協同效應的體現。

二是用“精準營銷”思維推動產品結構升級。借鑒“精準投放”理念，我們根據不同客戶對煤質的特定要求，實施“定制化”生產。例如，為保障化工企業工藝穩定，我們能提供硫分低于0.5%、揮發分穩定在28%～32%的特供煤種。這種精準對接不僅提升了客戶滿意度和黏性，更通過高附加值產品創造了顯著的品牌溢價。

三是用“全周期管理”思維重構成本管控。我們摒棄“一刀切”式的成本壓縮，轉而建立基于產品全生命周期的“投入－收益”測算機制。例如，在洗選環節，為提升高價值煤種品質而適當增加的精細化分選投入，經測算能帶來遠高于成本的產品溢價。這種“算清價值賬再投入”的思路，實現了從“壓縮成本”到“經營成本”的轉變，讓資源真正投向了價值創造的最高點。

三、發揮財務引領作用：做價值實現的“導航員”與“賦能者”

在這場變革中，作為總會計師，必須帶領財務團隊跳出傳統“賬房先生”的角色，扮演好價值實現的引領者。

一是當好“戰略導航員”，讓數據成為生產羅盤。我們致力于推動業財深度融合，搭建“產銷數據聯動平臺”，實時打通生產端的煤質、產量與市場端的訂單、價格信息。當市場出現波動時，財務部門能迅速提供基于數據模型的決策支持，精準測算調整生產方案的邊際效益，引導生產系統快速響應市場機遇，將“市場變化等生產響應”的被動局面徹底扭轉。

二是當好“協同催化劑”，用機制連接價值鏈條。我們通過全面預算管理和績效考核，將“客戶滿意度、高價值產品占比、市場響應速度”等營銷指標，有機融入生產環節的考核體系，并與激勵機制直接掛鉤。這使得我們從“對自己負責”轉變為“對市場和效益負責”，用利益紐帶打破部門壁壘，使產銷協同從“被動配合”走向“主動融合”。

三是當好“價值評估師”，算清“投入產出效益賬”。財務部門要成為生產決策的“商業伙伴”，對所有生產投入進行前置性價值評估。無論是技改投入、工藝優化還是安全支出，我們都要從能否提升產品質量、增強客戶黏性、創造長期價值的角度進行專業分析，為礦井的每一項資源配置提供清晰的“價值地圖”，確保經營決策的科學性和效益最大化。

以“營銷”思維抓“生產”不是一句口號，而是胡家河礦在復雜市場環境中贏得主動、實現高質量發展的核心經營邏輯。未來，我們將繼續以陜煤集團“四種經營理念”為指引，堅定不移地推動生產系統向市場化、價值化轉型，讓財務管理成為價值創造的強大引擎，努力實現從“賣煤炭”到“經營價值”的跨越。（胡家河礦總會計師 李君）