編者按：理念是行動(dòng)的先導(dǎo)，是戰(zhàn)略性、方向性、引領(lǐng)性的東西，是發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點(diǎn)的集中體現(xiàn)。“四種經(jīng)營(yíng)理念”作為集團(tuán)“奮進(jìn)者”文化體系的核心理念，其提出與踐行，反映了集團(tuán)20余年來發(fā)展實(shí)踐的深厚積淀，深化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，順應(yīng)了應(yīng)對(duì)煤炭經(jīng)濟(jì)下行的現(xiàn)實(shí)需要。

為推動(dòng)“四種經(jīng)營(yíng)理念”走深走實(shí)，貫穿在各單位、各部門、各區(qū)隊(duì)、各車間、各班組工作開展的全過程、各環(huán)節(jié)，按照集團(tuán)有關(guān)要求，公司擬在4月至10月，分階段、分主題組織開展“四種經(jīng)營(yíng)理念”大討論活動(dòng)，旨在帶動(dòng)公司上下堅(jiān)持問題導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，務(wù)實(shí)創(chuàng)新、實(shí)干擔(dān)當(dāng)，以思想破冰引領(lǐng)行動(dòng)突圍、以戰(zhàn)略定力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變量、以行動(dòng)落實(shí)促進(jìn)提質(zhì)增效，奮力書寫彬長(zhǎng)高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

即日起，公司網(wǎng)站、微信公眾號(hào)開設(shè)“‘四種經(jīng)營(yíng)理念’大家談”專欄，陸續(xù)刊發(fā)公司兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負(fù)責(zé)人等干部職工踐行“四種經(jīng)營(yíng)理念”的新思路、新舉措、新成效，充分展現(xiàn)公司各條戰(zhàn)線干部職工立足崗位取得的新成果、新收獲，大力營(yíng)造“爭(zhēng)做四個(gè)示范，創(chuàng)建一流企業(yè)”的濃厚氛圍。

用“賺錢”思維重構(gòu)支出邏輯 賦能礦井高質(zhì)量發(fā)展

小莊礦總會(huì)計(jì)師 李勃

“用‘賺錢’思維去‘花錢’”，這既是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的深度革新，更是破解成本壓力、提升資金效能的關(guān)鍵路徑。作為小莊礦總會(huì)計(jì)師，我將從財(cái)務(wù)管控與內(nèi)部市場(chǎng)化融合的角度，結(jié)合礦井實(shí)際，就如何以“投資回報(bào)”為核心優(yōu)化支出決策、以市場(chǎng)化機(jī)制激活資源配置，打出成本管控組合拳，以精細(xì)化管理驅(qū)動(dòng)效益提升，為礦井高質(zhì)量發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力。

一、重新定義“花錢”邏輯，樹立“支出即投資”的財(cái)務(wù)思維。

傳統(tǒng)的“花錢”思維往往聚焦于“節(jié)約成本”，而“賺錢”思維的本質(zhì)是將每一筆支出視為“投資行為”，要求以“投入產(chǎn)出比”為核心標(biāo)尺，衡量資金使用的必要性與合理性。對(duì)煤礦企業(yè)而言，這一轉(zhuǎn)變尤為關(guān)鍵。一是從“成本中心”到“利潤(rùn)中心”的認(rèn)知升級(jí)。煤礦生產(chǎn)鏈條長(zhǎng)、支出類目多，大到千萬級(jí)的設(shè)備采購，小到班組材料消耗，每一筆支出都應(yīng)納入“投資回報(bào)”評(píng)估體系。例如，在設(shè)備采購中，傳統(tǒng)模式關(guān)注“買價(jià)最低”，而“賺錢”思維要求綜合測(cè)算設(shè)備全生命周期成本（購置成本+能耗+維修+殘值），比較不同設(shè)備對(duì)生產(chǎn)效率的提升幅度，選擇“性價(jià)比最優(yōu)”而非“單價(jià)最低”的方案。二是構(gòu)建多維度支出評(píng)估框架。必要性維度：判斷支出是否服務(wù)于核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，杜絕“無效支出”（如冗余的非生產(chǎn)性采購，識(shí)別是否必須采購，是否影響安全生產(chǎn)等因素）；合理性維度：通過歷史數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比對(duì)，審核支出標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)（如材料消耗定額是否符合井下現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際條件，有無超基準(zhǔn)，可否采用現(xiàn)有物資替代等）；效益性維度：建立量化模型，測(cè)算支出對(duì)應(yīng)的產(chǎn)能提升、成本節(jié)約或效率優(yōu)化幅度（如每萬元培訓(xùn)投入帶來的事故率下降值）。

二、以“精準(zhǔn)算賬”為抓手，筑牢“花錢即賺錢”的制度根基。

建立全流程預(yù)算管控體系，從源頭把控支出質(zhì)量。一是推行“零基預(yù)算”與“滾動(dòng)預(yù)算”相結(jié)合機(jī)制。打破“上年基數(shù)+增長(zhǎng)比例”的傳統(tǒng)編制模式，以“歸零”思維申報(bào)預(yù)算，對(duì)生產(chǎn)性支出，必須附“投入產(chǎn)出測(cè)算表”，如掘進(jìn)工程需明確每米進(jìn)尺的成本構(gòu)成與預(yù)計(jì)原煤產(chǎn)量貢獻(xiàn)值；對(duì)非生產(chǎn)性支出，實(shí)行“一事一議”。二是強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的“剛性+彈性”管理。剛性管控，即將預(yù)算指標(biāo)分解至月度、區(qū)隊(duì)、班組，超預(yù)算支出必須經(jīng)財(cái)務(wù)聯(lián)簽和分管領(lǐng)導(dǎo)雙審批；彈性調(diào)整，即對(duì)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)或生產(chǎn)計(jì)劃變更，啟用預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，確保資金流向效益更高的環(huán)節(jié)。

創(chuàng)新投資決策工具，量化“花錢”的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。推行“成本倒推法”倒逼支出優(yōu)化，以年度利潤(rùn)目標(biāo)為起點(diǎn)，倒推各環(huán)節(jié)成本限額。如2025年噸煤完全成本目標(biāo)為416元/噸，財(cái)務(wù)部門將材料、人工、能耗等成本要素分解至區(qū)隊(duì)，要求區(qū)隊(duì)通過內(nèi)部市場(chǎng)化定價(jià)，將成本壓力傳導(dǎo)至班組，實(shí)現(xiàn)“花錢”與“賺錢”的閉環(huán)管理。

三、以“市場(chǎng)機(jī)制”激活資源配置，讓每一筆支出都“花出效益”。

用“價(jià)格杠桿”撬動(dòng)成本優(yōu)化。一是全工序價(jià)值量化，讓“花錢”標(biāo)準(zhǔn)透明化。在采煤、掘進(jìn)等核心工序中，推行“成本倒推+歷史數(shù)據(jù)修正”定價(jià)法。如采煤綜合單價(jià)=（人工費(fèi)6.33元/噸+材料成本3.54元/噸+電費(fèi)1.2元/噸+維修費(fèi)0.04元/噸），每一項(xiàng)成本明細(xì)均對(duì)應(yīng)具體作業(yè)環(huán)節(jié)，避免“糊涂賬”；運(yùn)輸隊(duì)實(shí)施“單車成本聯(lián)動(dòng)定價(jià)”，將燃油消耗與運(yùn)輸單價(jià)掛鉤，超定額1%扣10元/趟，倒逼司機(jī)優(yōu)化路線，單車百公里油耗從18L降至15.3L，上半年燃油成本節(jié)約15%，這正是“花錢”思維的直接體現(xiàn)。二是質(zhì)量與價(jià)格聯(lián)動(dòng)，讓“花錢”產(chǎn)出最大化。綜掘四隊(duì)將巷道掘進(jìn)分解為破煤、錨索支護(hù)等8道工序，每道工序設(shè)“優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)單價(jià)”，驗(yàn)收員實(shí)測(cè)巷道平整度、錨桿錨固力等參數(shù)，作為單價(jià)浮動(dòng)依據(jù)。今年上半年，該隊(duì)因“質(zhì)效雙優(yōu)”獲得獎(jiǎng)勵(lì)44萬元，實(shí)現(xiàn)“花錢提質(zhì)、提質(zhì)增效”的良性循環(huán)。

“用‘賺錢’思維去‘花錢’”，本質(zhì)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯的重構(gòu)。作為總會(huì)計(jì)師，我將帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以財(cái)務(wù)管控為“綱”，以市場(chǎng)機(jī)制為“目”，推動(dòng)每一筆資金從“被動(dòng)支出”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)投資”，讓“花出去的錢”都能成為“賺回來的利”，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展筑牢資金效益根基。