編者按：理念是行動(dòng)的先導(dǎo)，是戰(zhàn)略性、方向性、引領(lǐng)性的東西，是發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點(diǎn)的集中體現(xiàn)。“四種經(jīng)營(yíng)理念”作為集團(tuán)“奮進(jìn)者”文化體系的核心理念，其提出與踐行，反映了集團(tuán)20余年來(lái)發(fā)展實(shí)踐的深厚積淀，深化了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，順應(yīng)了應(yīng)對(duì)煤炭經(jīng)濟(jì)下行的現(xiàn)實(shí)需要。

為推動(dòng)“四種經(jīng)營(yíng)理念”走深走實(shí)，貫穿在各單位、各部門(mén)、各區(qū)隊(duì)、各車間、各班組工作開(kāi)展的全過(guò)程、各環(huán)節(jié)，按照集團(tuán)有關(guān)要求，公司擬在4月至10月，分階段、分主題組織開(kāi)展“四種經(jīng)營(yíng)理念”大討論活動(dòng)，旨在帶動(dòng)公司上下堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、過(guò)程導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，務(wù)實(shí)創(chuàng)新、實(shí)干擔(dān)當(dāng)，以思想破冰引領(lǐng)行動(dòng)突圍、以戰(zhàn)略定力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變量、以行動(dòng)落實(shí)促進(jìn)提質(zhì)增效，奮力書(shū)寫(xiě)彬長(zhǎng)高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

即日起，公司網(wǎng)站、微信公眾號(hào)開(kāi)設(shè)“‘四種經(jīng)營(yíng)理念’大家談”專欄，陸續(xù)刊發(fā)公司兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門(mén)負(fù)責(zé)人等干部職工踐行“四種經(jīng)營(yíng)理念”的新思路、新舉措、新成效，充分展現(xiàn)公司各條戰(zhàn)線干部職工立足崗位取得的新成果、新收獲，大力營(yíng)造“爭(zhēng)做四個(gè)示范，創(chuàng)建一流企業(yè)”的濃厚氛圍。

踐行“乙方”思維 重塑“甲方”價(jià)值

小莊礦副總經(jīng)理 王大正

本次“用乙方思維做甲方”的研討主題，直指企業(yè)治理現(xiàn)代化的內(nèi)核。作為礦井基建負(fù)責(zé)人，我深切體會(huì)到：“甲方”角色的真正權(quán)威，不在于管控權(quán)力，而在于以“乙方”思維重構(gòu)服務(wù)邏輯——將合作伙伴視為客戶，用服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，以協(xié)同實(shí)現(xiàn)共贏。下面我結(jié)合小莊礦基建實(shí)踐，從認(rèn)知革新、問(wèn)題剖析、路徑踐行三方面展開(kāi)交流：

一、透析“乙方”思維本質(zhì)——從權(quán)力主體到價(jià)值樞紐

“乙方”思維的核心是客戶中心主義的深刻實(shí)踐，它要求我們跳出“甲方”身份的慣性，以三重認(rèn)知重塑角色：

（一）需求先知者：主動(dòng)識(shí)別客戶顯性與隱性訴求，如生產(chǎn)部門(mén)對(duì)北門(mén)料場(chǎng)攪拌機(jī)投用的時(shí)效要求、環(huán)保部門(mén)對(duì)施工危廢品處置的標(biāo)準(zhǔn)；

（二）服務(wù)設(shè)計(jì)者：把管理流程轉(zhuǎn)化為服務(wù)產(chǎn)品，像乙方設(shè)計(jì)解決方案那樣構(gòu)建協(xié)作鏈條；

（三）生態(tài)共建者：摒棄零和博弈，通過(guò)技術(shù)共享、資源協(xié)同與供應(yīng)商結(jié)成發(fā)展共同體。

二、破解當(dāng)前“甲方”思維困局——服務(wù)缺位與協(xié)同斷點(diǎn)

對(duì)標(biāo)“乙方”思維，必須正視當(dāng)前存在的深層矛盾：

（一）在項(xiàng)目管理中，重審批輕服務(wù)的痼疾仍未根除

設(shè)計(jì)變更平均耗時(shí)7天，延誤關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；土建與安裝工程界面不清，導(dǎo)致混凝土澆筑后機(jī)電管線再開(kāi)槽，返工率高；對(duì)承包商的技術(shù)咨詢響應(yīng)遲緩，現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題常累積成隱患。這些痛點(diǎn)的本質(zhì)，是將流程管控等同于權(quán)力行使，卻忽視了服務(wù)效能才是工程推進(jìn)的潤(rùn)滑劑。

（二）在與供應(yīng)商合作中，博弈思維壓制了共生可能

工程款支付延遲率高，嚴(yán)重?fù)p害互信；對(duì)承包商技術(shù)升級(jí)缺乏支持，導(dǎo)致工藝落后；招標(biāo)過(guò)度強(qiáng)調(diào)低價(jià)中標(biāo)，導(dǎo)致工程偷工減料情況嚴(yán)重，返修率高。更關(guān)鍵的是，我們尚未建立供應(yīng)商能力成長(zhǎng)通道，錯(cuò)失通過(guò)賦能提升供應(yīng)鏈整體效能的機(jī)會(huì)。

（三）在內(nèi)部協(xié)同中，部門(mén)壁壘成為效率黑洞

業(yè)務(wù)部門(mén)多次更改設(shè)計(jì)需求而未及時(shí)通知施工單位導(dǎo)致返工；多單位協(xié)作施工時(shí)未與相關(guān)部門(mén)溝通，導(dǎo)致井下生產(chǎn)延遲、工期滯后；面對(duì)交叉責(zé)任問(wèn)題時(shí)，部門(mén)之間相互推諉。這些問(wèn)題的根源在于，我們以“甲方”身份割裂了“企業(yè)價(jià)值共同體”的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

三、重構(gòu)“甲方”價(jià)值路徑——服務(wù)賦能驅(qū)動(dòng)協(xié)同革命

（一）項(xiàng)目管理：變監(jiān)管者為服務(wù)集成商

核心是以敏捷響應(yīng)打通流程堵點(diǎn)。建立《基建需求響應(yīng)清單》，明確生產(chǎn)、環(huán)保等部門(mén)的剛性需求與響應(yīng)時(shí)限；推行設(shè)計(jì)變更“72小時(shí)閉環(huán)制”，關(guān)鍵審批環(huán)節(jié)并聯(lián)辦理；實(shí)施“工序交接確認(rèn)單”機(jī)制，土建完工后由接收部門(mén)簽字確認(rèn)接收條件，從源頭杜絕推諉。更需打破“辦公室審批”模式，要求技術(shù)骨干常駐現(xiàn)場(chǎng)答疑，使問(wèn)題解決從“按周計(jì)”提速至“按小時(shí)計(jì)”。

（二）供應(yīng)商合作：從交易對(duì)手到發(fā)展伙伴

關(guān)鍵在于構(gòu)建賦能型合作生態(tài)。建立供應(yīng)商三維評(píng)價(jià)體系（技術(shù)能力30%、履約質(zhì)量40%、創(chuàng)新貢獻(xiàn)30%），替代唯低價(jià)中標(biāo)；對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)工程反向獎(jiǎng)勵(lì)等機(jī)制；每季度組織“新技術(shù)共建研討會(huì)”，攻堅(jiān)克難。同時(shí)剛性約束自身行為：將工程款支付時(shí)效納入部門(mén)KPI，拖欠扣減績(jī)效分；推行“陽(yáng)光驗(yàn)收”機(jī)制，隱蔽工程舉牌錄像存檔，杜絕驗(yàn)收尋租。

（三）內(nèi)部協(xié)同：化“部門(mén)墻”為“共贏鏈”

根本在于重塑內(nèi)部客戶關(guān)系。設(shè)計(jì)階段各個(gè)部門(mén)共同商討確認(rèn)，發(fā)生變更時(shí)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)確認(rèn)，避免頻繁返工；搭建工程數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，實(shí)時(shí)同步施工進(jìn)度、材料檢測(cè)報(bào)告至管理業(yè)務(wù)部門(mén)；推行“首問(wèn)負(fù)責(zé)制”，首個(gè)接到需求的部門(mén)需全程跟蹤解決。

“乙方”思維的本質(zhì)是通過(guò)服務(wù)增值來(lái)確立“甲方”真正的權(quán)威。當(dāng)我們將承包商視為“伙伴”而非“乙方”，將生產(chǎn)部門(mén)看作“客戶”而非“需求方”，礦井基建便能從成本中心蛻變?yōu)閮r(jià)值引擎。當(dāng)前小莊礦正邁向智能礦山升級(jí)、高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵期，更需以“乙方”思維的謙遜洞察痛點(diǎn)，以“甲方”擔(dān)當(dāng)?shù)钠橇φ腺Y源，讓每一米巷道、每一方混凝土都成為安全高效生產(chǎn)的堅(jiān)實(shí)基座。唯有如此，方能在能源行業(yè)深度變革中鑄就不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力！