“用‘賺錢’思維去‘花錢’”，這既是對企業經營理念的深度革新，更是破解成本壓力、提升資金效能的關鍵路徑。作為小莊礦總會計師，我將從財務管控與內部市場化融合的角度，結合礦井實際，就如何以“投資回報”為核心優化支出決策、以市場化機制激活資源配置，打出成本管控組合拳，以精細化管理驅動效益提升，為礦井高質量發展注入強勁動力。

一、重新定義“花錢”邏輯，樹立“支出即投資”的財務思維。

傳統的“花錢”思維往往聚焦于“節約成本”，而“賺錢”思維的本質是將每一筆支出視為“投資行為”，要求以“投入產出比”為核心標尺，衡量資金使用的必要性與合理性。對煤礦企業而言，這一轉變尤為關鍵。一是從“成本中心”到“利潤中心”的認知升級。煤礦生產鏈條長、支出類目多，大到千萬級的設備采購，小到班組材料消耗，每一筆支出都應納入“投資回報”評估體系。例如，在設備采購中，傳統模式關注“買價最低”，而“賺錢”思維要求綜合測算設備全生命周期成本（購置成本+能耗+維修+殘值），比較不同設備對生產效率的提升幅度，選擇“性價比最優”而非“單價最低”的方案。二是構建多維度支出評估框架。必要性維度：判斷支出是否服務于核心業務目標，杜絕“無效支出”（如冗余的非生產性采購，識別是否必須采購，是否影響安全生產等因素）；合理性維度：通過歷史數據對標、行業標準比對，審核支出標準是否科學（如材料消耗定額是否符合井下現場實際條件，有無超基準，可否采用現有物資替代等）；效益性維度：建立量化模型，測算支出對應的產能提升、成本節約或效率優化幅度（如每萬元培訓投入帶來的事故率下降值）。

二、以“精準算賬”為抓手，筑牢“花錢即賺錢”的制度根基。

建立全流程預算管控體系，從源頭把控支出質量。一是推行“零基預算”與“滾動預算”相結合機制。打破“上年基數+增長比例”的傳統編制模式，以“歸零”思維申報預算，對生產性支出，必須附“投入產出測算表”，如掘進工程需明確每米進尺的成本構成與預計原煤產量貢獻值；對非生產性支出，實行“一事一議”。二是強化預算執行的“剛性+彈性”管理。剛性管控，即將預算指標分解至月度、區隊、班組，超預算支出必須經財務聯簽和分管領導雙審批；彈性調整，即對市場價格波動或生產計劃變更，啟用預算動態調整機制，確保資金流向效益更高的環節。

創新投資決策工具，量化“花錢”的經濟價值。推行“成本倒推法”倒逼支出優化，以年度利潤目標為起點，倒推各環節成本限額。如2025年噸煤完全成本目標為416元/噸，財務部門將材料、人工、能耗等成本要素分解至區隊，要求區隊通過內部市場化定價，將成本壓力傳導至班組，實現“花錢”與“賺錢”的閉環管理。

三、以“市場機制”激活資源配置，讓每一筆支出都“花出效益”。

用“價格杠桿”撬動成本優化。一是全工序價值量化，讓“花錢”標準透明化。在采煤、掘進等核心工序中，推行“成本倒推+歷史數據修正”定價法。如采煤綜合單價=（人工費6.33元/噸+材料成本3.54元/噸+電費1.2元/噸+維修費0.04元/噸），每一項成本明細均對應具體作業環節，避免“糊涂賬”；運輸隊實施“單車成本聯動定價”，將燃油消耗與運輸單價掛鉤，超定額1%扣10元/趟，倒逼司機優化路線，單車百公里油耗從18L降至15.3L，上半年燃油成本節約15%，這正是“花錢”思維的直接體現。二是質量與價格聯動，讓“花錢”產出最大化。綜掘四隊將巷道掘進分解為破煤、錨索支護等8道工序，每道工序設“優質獎勵單價”，驗收員實測巷道平整度、錨桿錨固力等參數，作為單價浮動依據。今年上半年，該隊因“質效雙優”獲得獎勵44萬元，實現“花錢提質、提質增效”的良性循環。

“用‘賺錢’思維去‘花錢’”，本質是對企業經營邏輯的重構。作為總會計師，我將帶領團隊以財務管控為“綱”，以市場機制為“目”，推動每一筆資金從“被動支出”轉向“主動投資”，讓“花出去的錢”都能成為“賺回來的利”，為企業高質量發展筑牢資金效益根基。（小莊礦總會計師 李勃）