繼上輪“以‘緊日子’過‘好日子’”專題研討后，此次研討聚焦“用‘賺錢’思維去‘花錢’”經營理念，我將結合胡家河礦實際，從財務管控、經營考核、銷售管理、成本控制等核心職能出發，探索資金支出向價值創造的轉化路徑。作為胡家河礦總會計師，需突破“花錢即成本”的傳統認知，將資金投入視為“資本增值的前置投資”，通過科學決策、精準管控與動態優化，實現資源配置效益最大化。

一、踐行 "賺錢" 思維的現實緊迫性

當前煤炭行業面臨價格持續下行與成本管控雙重壓力，行業經營形勢嚴峻。2025年1-5月，胡家河礦噸煤售價同比下降37.63元/噸情況下，噸煤成本僅下降1.43元/噸，致使噸煤利潤降幅達34.23%。從財務視角審視，傳統粗放式資金使用模式已難以為繼。一方面，煤炭價格下跌直接導致現金流入減少，對股東利潤分配及有息負債償還形成剛性約束；另一方面，成本管控效果與價格跌幅不匹配，亟需通過資金使用邏輯重構實現 "被動花錢" 向 "主動謀利" 的轉變。這要求我們必須建立以 "投資回報" 為核心的資金決策機制，將每一筆資金支出都視為價值創造的前置投資，通過精細化管理提升資源配置效益。

二、以 "賺錢" 思維優化資金使用的實施路徑

（一）構建 "投資化" 資金決策機制

1.建立項目全周期效益評估體系

針對設備采購、技術改造等重大資金支出，構建 "可行性研究——過程監控——后評價" 的全周期管理鏈條。以 TBM 設備調劑為例，不僅需考量盤活閑置資產的短期收益，更需通過測算設備全生命周期內的維修成本、生產效率提升等因素，量化分析對整體利潤的長期貢獻。建立投入產出比量化模型，對預期收益不達標的項目實施 "一票否決"，杜絕未經充分調研的盲目投資。2025 年重點推動機電管理部對照專項資金計劃，通過閑置資產調劑、廢舊設備再利用等措施，降低新設備采購規模，實現投資支出精準管控。

2.完善合同簽訂和效益評估機制

企管規劃部牽頭建立合同簽訂 "效益紅線" 制度，要求所有工程及設備購置項目必須完成回報率評估方可立項。引入 "效率、體驗、成本、安全" 四維評估模型，要求投資項目至少在其中一項實現顯著改善且其他維度無減損。通過該機制倒逼各業務部門強化資金支出的效益意識，確保資金投放精準匹配企業價值增長需求。

（二）創新 "成本 + 專項" 雙維管控模式

1.構建全覆蓋考核體系

推行完全成本指標與關鍵專項指標的雙重考核機制，將專項資金支出納入部門績效考核范疇，打破傳統成本考核僅關注支出規模的局限。通過考核導向調整，促使各部門從 "被動控成本" 轉向 "主動創效益"，實現成本管控由事后核算向事前謀劃的轉變。

2.挖掘隱性成本變現潛力

針對設備閑置、能源浪費等隱性成本開展專項治理。以機電設備管理為切入點，建立 "設備健康管理系統"，通過實時監測運行數據預判故障風險，減少非計劃停機時間。該舉措可有效提升設備運行效率，降低年度維修成本與停產檢修損失，實現隱性成本向顯性效益的轉化。

（三）提升閑置資金運營效益

針對復墾基金賬戶 1.73 億元閑置資金，通過分層管理優化收益結構：將 1.5 億元資金以大額定期存款形式存放（利率 1.9%），其余資金按協定利率（0.45%）留存備用。該模式在確保資金安全性與流動性的前提下，實現 "閑置資金" 向 "收益資產" 的轉化，為企業創造穩定現金收益。

三、深化 "賺錢" 思維的系統性建議

（一）構建集團級資金配置智慧平臺

建議集團搭建統一的資金管理大數據平臺，整合子公司資金使用、項目投資、市場動態等多維數據，運用人工智能算法開展資金流向分析與效益預測。通過平臺實現跨區域、跨業務的資金統籌調配，優先保障高收益項目資金需求，同步開發 "資金使用效益預警系統"，對偏離預期的項目自動觸發風險提示，為集團決策提供實時數據支撐。

（二）打造內部資源交易市場化平臺

推動建立集團內部資源共享交易平臺，將閑置資產、技術專利、人力資源等要素納入統一管理。通過平臺發布供需信息，采用競價、拍賣等市場化方式促進資源流通。例如，技術研發優勢單位可向其他子公司授權專利收取轉讓費，人力資源富余單位可通過勞務輸出實現跨單位調配，最終達成集團內部資源的最優配置，降低整體運營成本。

在行業微利化趨勢下，以 "賺錢" 思維重塑資金使用邏輯，是應對市場挑戰的必然選擇。胡家河礦將持續深化資金管理從 "成本中心" 向 "利潤中心" 的轉型，通過全周期效益評估、精細化管控與協同化運作，將每一筆資金轉化為企業發展的核心動能，為彬長集團高質量發展貢獻專業力量。（胡家河礦總會計師 李君）