在鐵運分公司，一份“年度賬單”格外引人注目：修舊利廢創效100余萬元，自主大修節約成本34.7萬元，技術革新直接創效70余萬元……這一連串扎實的數字背后是鐵運分公司全體干部職工用實干與智慧，書寫的一份內涵豐富的經營答卷。

在成本管控中挖出“真金子”。分公司建立“全業務、全流程”預算管理體系，將成本指標分解至部門、車站車間、班組，推行“無預算不支出、超預算嚴審批”機制。通過嚴控十項可控費用、減少非生產性支出，成本管控效能初顯，噸煤裝運成本7.6元，創歷史新低，十項可控費用同比降低18%。 同時，堅持“能修不換、修舊如新”基本原則，針對歷史遺留的閑置資產，分公司制定“分類盤活”策略，通過快速處置低效資產與高效復用閑置物資常態化相結合，累計實現降本151.79萬元，廢舊物資回收利用率提升25%。

在改革創新中激活“新活力”。分公司把全員創新創效作為重要突破點，有序開展全員創新創效活動，通過技術改造破解效率難題，裝車站液壓系統升級改造后液壓油損耗降低20%，年節約維護成本15萬元；采用加介質閃光焊接工藝完成了管轄內37組50AT-9G型道岔轍叉心維護，延長了設備使用周期，降低了鐵路運輸設備維護費用11.5萬元。同時，分公司車站車間分別成立了“五小創新”攻關小組，全年完成15項設備自主維修，節約外委費用80余萬元。其中，“內燃機車冷卻系統優化方案”將故障處理時間縮短50%，成為分公司生產一線降本標桿案例。

在“方寸地里”產出“高價值”。效益的提升，離不開管理的精細化。走進分公司物資庫房，貨架立體分層，配件標識清晰；機修車間油脂化驗室、電氣元件實驗室、柴油機檢測間功能分明。這背后，是一套以“人、機、環”為核心的標準化建設體系。同時，分公司向現場要安全，推行“網格化管理”“我的區域我負責”，使安全、衛生從“要求”變為“習慣”，實現了動態達標。這套標準化管理，不僅是環境的整潔有序，更是思維方式的變革。它讓成本控制可視化、讓作業流程規范化、讓責任歸屬清晰化，為持續高效運營打下了堅實的基礎。（雷霆）

編輯：達文娟