本次“用乙方思維做甲方”的研討主題，直指企業治理現代化的內核。作為礦井基建負責人，我深切體會到：“甲方”角色的真正權威，不在于管控權力，而在于以“乙方”思維重構服務邏輯——將合作伙伴視為客戶，用服務創造價值，以協同實現共贏。下面我結合小莊礦基建實踐，從認知革新、問題剖析、路徑踐行三方面展開交流：

一、透析“乙方”思維本質——從權力主體到價值樞紐

“乙方”思維的核心是客戶中心主義的深刻實踐，它要求我們跳出“甲方”身份的慣性，以三重認知重塑角色：

（一）需求先知者：主動識別客戶顯性與隱性訴求，如生產部門對北門料場攪拌機投用的時效要求、環保部門對施工危廢品處置的標準；

（二）服務設計者：把管理流程轉化為服務產品，像乙方設計解決方案那樣構建協作鏈條；

（三）生態共建者：摒棄零和博弈，通過技術共享、資源協同與供應商結成發展共同體。

二、破解當前“甲方”思維困局——服務缺位與協同斷點

對標“乙方”思維，必須正視當前存在的深層矛盾：

（一）在項目管理中，重審批輕服務的痼疾仍未根除

設計變更平均耗時7天，延誤關鍵節點；土建與安裝工程界面不清，導致混凝土澆筑后機電管線再開槽，返工率高；對承包商的技術咨詢響應遲緩，現場問題常累積成隱患。這些痛點的本質，是將流程管控等同于權力行使，卻忽視了服務效能才是工程推進的潤滑劑。

（二）在與供應商合作中，博弈思維壓制了共生可能

工程款支付延遲率高，嚴重損害互信；對承包商技術升級缺乏支持，導致工藝落后；招標過度強調低價中標，導致工程偷工減料情況嚴重，返修率高。更關鍵的是，我們尚未建立供應商能力成長通道，錯失通過賦能提升供應鏈整體效能的機會。

（三）在內部協同中，部門壁壘成為效率黑洞

業務部門多次更改設計需求而未及時通知施工單位導致返工；多單位協作施工時未與相關部門溝通，導致井下生產延遲、工期滯后；面對交叉責任問題時，部門之間相互推諉。這些問題的根源在于，我們以“甲方”身份割裂了“企業價值共同體”的內在關聯。

三、重構“甲方”價值路徑——服務賦能驅動協同革命

（一）項目管理：變監管者為服務集成商

核心是以敏捷響應打通流程堵點。建立《基建需求響應清單》，明確生產、環保等部門的剛性需求與響應時限；推行設計變更“72小時閉環制”，關鍵審批環節并聯辦理；實施“工序交接確認單”機制，土建完工后由接收部門簽字確認接收條件，從源頭杜絕推諉。更需打破“辦公室審批”模式，要求技術骨干常駐現場答疑，使問題解決從“按周計”提速至“按小時計”。

（二）供應商合作：從交易對手到發展伙伴

關鍵在于構建賦能型合作生態。建立供應商三維評價體系（技術能力30%、履約質量40%、創新貢獻30%），替代唯低價中標；對優秀供應商提供優質工程反向獎勵等機制；每季度組織“新技術共建研討會”，攻堅克難。同時剛性約束自身行為：將工程款支付時效納入部門KPI，拖欠扣減績效分；推行“陽光驗收”機制，隱蔽工程舉牌錄像存檔，杜絕驗收尋租。

（三）內部協同：化“部門墻”為“共贏鏈”

根本在于重塑內部客戶關系。設計階段各個部門共同商討確認，發生變更時統籌協調確認，避免頻繁返工；搭建工程數據共享平臺，實時同步施工進度、材料檢測報告至管理業務部門；推行“首問負責制”，首個接到需求的部門需全程跟蹤解決。

“乙方”思維的本質是通過服務增值來確立“甲方”真正的權威。當我們將承包商視為“伙伴”而非“乙方”，將生產部門看作“客戶”而非“需求方”，礦井基建便能從成本中心蛻變為價值引擎。當前小莊礦正邁向智能礦山升級、高質量發展的關鍵期，更需以“乙方”思維的謙遜洞察痛點，以“甲方”擔當的魄力整合資源，讓每一米巷道、每一方混凝土都成為安全高效生產的堅實基座。唯有如此，方能在能源行業深度變革中鑄就不可替代的競爭力！（小莊礦副總經理 王大正）