在當前復雜多變的市場環境中，公司正面臨轉型升級，機電管理作為加工維修企業轉型的重點領域，正積極突破“甲方即管理者”的固有定位，將“乙方”思維深度融入機電管理全流程，以服務意識驅動管理變革，通過換位思考、主動服務、深度協同，為公司轉型升級注入更強勁的動能。

思維破局：從“管理”到“服務”，重構甲方新定位

“用‘乙方’思維做‘甲方’” 理念的核心是超越傳統甲乙方之間對立的視角，以 “共同實現高質量工作目標” 為核心。這一思維要求機電設備管理不僅關注技術方案的合理性與可操作性，更要主動洞察企業痛點、發展瓶頸與市場機遇，提供前瞻性、創造性的解決方案。該理念推動設備管理從“被動維修”到“主動預防”、從“單方決策”向“多方共治”的轉變，最終實現提升設備運行效率、降低維修成本、保障安全的多維目標。

向內深耕：構建“乙方式響應”機制，自主攻堅提效能

機電設備管理應以“內部服務者”為定位， 積極構建“主動服務、高效協同” 的協作生態。讓機電部門成為 “內部服務者”，提升跨部門協同效能。像服務顧客一樣，和車間設備管理員、包機人“面對面”深入交流，實地查看，精準捕捉設備難點痛點，徹底打破“線上傳遞、被動等待”的低效溝通模式。面對制冷制熱站風機支撐架銹蝕問題、活動中心供配電系統改造、液壓車間乳化液泵房安全風險等難題，生產服務中心機電部門主動建立橫向溝通機制，組織內部技術力量完成全部施工改造，高效攻克技術難題。在降低外委依賴上，自主創新成效顯著。針對機加車間機床 plc 故障、錨固劑管道制作、金屬管道噴涂線卷簾門控制程序修復等核心技術難題，車間技術人員通過深度自主鉆研維修，相比外委廠家的高額服務費，累計節約成本10萬余元。

生產服務中心計劃管理堅持“大小有別，精準施策”。部署大型項目時，明確子項目核心目標，避免“多頭管理”，確保“人人有抓手、事事有閉環”。在托輥生產線、涂裝生產線等大型項目中，制定項目進度表，明確牽頭部門與配合部門，強化牽頭部門協調權限，定期校準偏差；施工過程中，安排技術專員全程旁站監督，用“節點錨定 + 細節卡位”雙保險，確保項目交付質量。

向外協同：強化“伙伴視角”，打造共贏生態

生產服務中心強調“信息前置、協同共進”，預判供應商能力邊界，主動向維修廠家提供設備型號、歷史故障等核心信息，減少溝通成本，提升合作效率，實現合作價值最大化。4月份，激光熔覆設備故障后，機電部門、車間與廠家迅速建立三方溝通渠道，主動向廠家提供設備信息，通過精準信息共享和線上初步診斷，快速定位為電路控制板問題，僅更換控制板便恢復設備運行，較最初預判的“更換激光頭”方案節省近10萬元。

針對起重機、電梯等特種設備可能出現的備件供應中斷和突發故障，中心提前與備選供應商簽訂應急協議，儲備關鍵備品。8月份，采掘、液壓車間的起重機鋼絲繩、吊鉤相繼出現問題，通過應急通道快速更換備件，有效保障了生產持續穩定。

“用‘乙方’思維做‘甲方’”不僅是一種經營理念，更是一種高效的工作方法和積極的企業文化。中心將持續深化主動服務、強化系統協同，不斷拓展管理效能邊界，為企業在激烈競爭中筑牢發展根基，驅動管理效能持續躍升。(生產服務中心副總經理 車繼虎)