編者按：理念是行動的先導，是戰略性、方向性、引領性的東西，是發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現。“四種經營理念”作為集團“奮進者”文化體系的核心理念，其提出與踐行，反映了集團20余年來發展實踐的深厚積淀，深化了對經營管理的規律性認識，順應了應對煤炭經濟下行的現實需要。

為推動“四種經營理念”走深走實，貫穿在各單位、各部門、各區隊、各車間、各班組工作開展的全過程、各環節，按照集團有關要求，公司擬在4月至10月，分階段、分主題組織開展“四種經營理念”大討論活動，旨在帶動公司上下堅持問題導向、過程導向、結果導向，務實創新、實干擔當，以思想破冰引領行動突圍、以戰略定力應對市場變量、以行動落實促進提質增效，奮力書寫彬長高質量發展新篇章。

即日起，公司網站、微信公眾號開設“‘四種經營理念’大家談”專欄，陸續刊發公司兩級領導班子成員、各部門負責人等干部職工踐行“四種經營理念”的新思路、新舉措、新成效，充分展現公司各條戰線干部職工立足崗位取得的新成果、新收獲，大力營造“爭做四個示范，創建一流企業”的濃厚氛圍。

以“乙方”思維重塑機電管理格局 為礦井高質量發展強基賦能

孟村礦副總經理 林逸朋

用“乙方”思維做“甲方”不僅是一種經營理念，更是一種高效的工作方法和積極的企業文化。這一理念，為我們的機電管理工作提供了全新的視角和思路，要求我們站在對方的角度思考問題，提升工作效能，在實際工作中不斷變換“甲乙方”角色定位，充分了解“乙方”需求，及時解決訴求與困難，使“乙方”思維成為全員的自覺行動。

一、錨定“戰略服務”定位，讓“乙方”思維成為機電管理的底層邏輯

機電工作是礦井安全生產的核心，是所有生產活動的基礎，直接關系生產接續、災害治理及重點項目推進。將“乙方”思維貫穿始終，需從礦井全局、內部協同、產業鏈三個維度明確服務定位，變“被動響應”為“主動賦能”。

（一）對礦井全局：做“生產系統的賦能者”

“出炭不出炭，關鍵看機電”，這句行話生動體現了機電工作的核心價值。因此機電工作我們要以“乙方”姿態服務區隊，主動預判生產痛點、前置解決設備瓶頸，設身處地為區隊考慮，著力解決大系統的運行薄弱點，通過引進先進的設備或工藝，為區隊創造工作的硬件基礎。如403109工作面回采期間，出現液壓支架工作阻力偏低、支架底座壓裂的現象，針對此現象，我們與廠家積極商討，制定方案，將120根液壓支架立柱由3250KN升級為3900KN，將13個液壓支架底座更換為高強度的底座（對底座結構件加固）。改造后，解決了區隊作業過程中的難題，降低了維護工作量，真正實現“設備適配生產需求”。

（二）對內部協同：做“跨部門協作的紐帶”

礦井安全生產從來不是一個部門、區隊的“獨角戲”，礦井生產、災害治理等工作和機電運輸息息相關，高效地溝通協作是保障礦井安全快速發展的前提，機電主管部門要緊緊圍繞“生產接續”和“災害治理”兩大核心，超前做好設備銜接，準備好供電、供風、供水等系統設施，和各部門、各區隊做到目標同向、信息同頻、行動同步的深度協作，積極解決生產中存在的問題。如瓦斯抽放系統優化中，機電部牽頭聯動多部門、區隊，經會商研判分析，在保障抽放效果的前提下，將原有的6套全運行的泵站抽放系統精減至5套，實現了降本與增效的雙重突破。

（三）對產業鏈：做“供應商生態的共建者”

與核心設備廠家的關系，不應是“買賣雙方”的簡單交易，而要構建“數據共享、技術共研”的伙伴關系。與核心設備廠家要做到互通有無，共享井下地質數據、設備運行工況等信息，聯合攻克技術難題。如掘錨機自帶的泄壓鉆風動鉆動力不足，施工泄壓孔效率低，嚴重影響掘進進尺，通過對廠家共享地質條件及風動鉆存在的缺點，共同研究，將泄壓鉆動力由風動改為液壓驅動，縮短泄壓孔施工時間，提高掘進進尺。這種“問題共擔、成果共享”的模式，讓供應商從“設備提供者”變為“技術共創者”。

二、對標“行業標桿”找差距，以“刀刃向內”的勇氣破解服務短板

盡管孟村礦在機電管理方面取得了一定成績，但對照行業先進水平，仍存在一些服務意識和協同效能方面的不足。

（一）以過程管控賦能項目建設，化解“重結果輕過程”難題。

在項目建設過程中，“重結果、輕過程”的現象較為突出，這使得過程管控未能有效落實，進而引發了諸如質量隱患、成果與需求不匹配等問題。此外，由于缺乏對過程經驗的沉淀，團隊的持續改進能力也可能受到影響。針對這一狀況，應轉變為“結果導向、過程并重”的模式。一方面，需明確項目目標以及成果標準；另一方面，要規范過程管理，通過構建階段評審、進度跟蹤、風險預警等機制，對關鍵節點進行把控。

（二）供應商管理“重交易輕共贏”，供應鏈韌性不足。

在供應商管理上，側重交易本身，忽視與供應商建立長期共贏關系，“重交易、輕共贏”的管理方式導致供應鏈韌性不足。具體體現為面對市場波動、原材料供應緊張等外部挑戰時，供應鏈彈性和應對能力弱，影響生產連續性和穩定性。增強供應鏈韌性，需轉變供應商管理理念，從交易關系轉為戰略合作伙伴關系，與供應商深入合作，分享市場信息、技術進步和成本優化成果，實現互利共贏。

（三）內部服務“重管理輕協同”，部門壁壘尚未完全打破。

在內部服務方面，過于“重管理、輕協同”，導致部門壁壘，影響工作效率與服務質量。具體表現為部門間缺乏有效溝通協作機制，信息傳遞不暢、工作流程不順，易出現重復勞動與資源浪費。為打破壁壘、促進協同發展，需轉變管理理念，從單純管理轉向協同管理，加強部門溝通協作，建立信息共享與資源整合機制，優化工作流程、合理配置資源。

三、以“乙方”思維筑滿意度基石，以價值共生拓共贏局面

“乙方”思維不是討好，而是把甲方的“生產痛點”當成自己的“管理靶點”，在機電管理中我們要始終將礦井的效益及區隊的痛點作為我們管理的重點，切切實實為礦井及區隊創造更多的效益及良好的工作環境。一是針對上倉破碎機硐室更換破碎機齒棍、減速機等大件頻繁，采用手拉葫蘆起吊工作效率低、安全風險高的問題，在上倉破碎機硐室安裝電動葫蘆，更換破碎機大件的時間從8小時縮短至4小時，工作效率得到了極大提升，同時降低了手拉葫蘆的使用頻次，安全也得到了極大的保障。二是上倉破碎機、棧橋兩部刮板機問題多、故障頻發，維護工作量大，計劃對上倉破碎機進行更換，處理后能從單臺2000t/h提升至4200t/h，將兩部刮板機更換為皮帶機，打通主運系統的卡脖子，降低工人勞動強度，保障礦井的安全生產。三是注重礦井的降本增效，2025年通過“避峰填谷”、閑置物資盤活、浸水電纜修復、廢舊管路利用等措施，減少成本2306.89萬元。四是通過持續引進403集中制冷設備、TBM掘進機、水倉清淤機、挖掘式裝載機、拐彎皮帶、雙向人（料）車等先進設備，在改善工作環境、提高工效、降低工人勞動強度等方面取得了良好的效果。

在孟村礦向著高質量發展邁進的征程中，機電管理既是“基礎支撐”，更是“價值創造”的關鍵一環。深化“乙方”思維，不是簡單的角色轉換，而是要將“服務全局、協同共贏、精準賦能”的理念融入每一個管理細節。下一步，我們將在內部強化“服務生產、保障安全”的行動自覺，在外部構建“技術共研、風險共擔”的供應商生態，讓機電管理真正成為礦井高質量發展的“堅固基石”。